tapa libro

Il Leader Consapevole

I Tre Anelli di Una Leadership Vincente

Federico Renzo Grayeb

Montaña

Autoconsapevolezza

Sano equilibrio tra sicurezza in se' stessi e consapevolezza delle nostre aree deboli

Federico Renzo Grayeb

Ciervos

Consapevolezza del team

Costruzione di una cultura con una visione comune, valori condivisi e comportamenti allineati

Federico Renzo Grayeb

arboles

Consapevolezza della comunità

Intercettando le mete delle aziende coi bisogni ed gli obiettivi della società

Federico Renzo Grayeb

Filosofia

libro tano blacofinal

L’autore sostiene che un leader consapevole è colui che prima riflette e poi agisce e propone un percorso di tre anelli concentrici: ogni anello rappresenta un diverso livello di consapevolezza: il livello del sé, il livello del proprio team di lavoro, e quello della comunità in cui si interagisce. Il leader per diventare consapevole deve dunque affrontare un viaggio alla scoperta di una accresciuta consapevolezza di sé e, successivamente, delle persone con cui lavora a stretto contatto e del proprio ambiente lavorativo. E sarà davvero leader consapevole solo quando sarà riuscito ad integrare i tre anelli. Il risultato sarà una performance accresciuta, in grado cioè di rivoluzionare realmente il business grazie alla compresenza di individui esperti, obiettivi comuni condivisi e convinzioni capaci di trascendere il mero piano dei goal economici attraverso il coinvolgimento e l’amplificazione del significato della propria vita e del proprio lavoro

Cosa puoi imparare

Leadership integrata

Una guida alla trascendenza dal mero piano dei goal economici attraverso il coinvolgimento e l’amplificazione del significato della propria vita e del proprio lavoro

Casi reali

Attraverso teorie ed esempi reali che sintetizzano psicologia e pratiche di management, Il Leader Consapevole lancia una sfida ai leader o all’aspirante leader in mezzo a dilemmi sul senso della propria azione manageriale

Approccio olistico

Come porre in relazione il significato del nostro sé più profondo ed il lavoro che dobbiamo svolgere con il nostro team

Cultura consapevole

Come costruire e creare una cultura che incoraggi ad accrescere il livello di consapevolezza dei membri del team e instilla la volontà di guidare sé stessi a trovare il proprio scopo

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Capitoli

1

Parte Prima

GLI ANELLI DELLA LEADERSHIP CONSAPEVOLE. Il percorso per una accresciuta consapevolezza attraverso il coinvolgimento del significato della propria vita e del proprio lavoro

2

Parte Seconda

L’ANELLO DELL’AUTOCONSAPEVOLEZZA. Accrescendo il livello di consapevolezza del leader

3

Parte Terza

L’ANELLO DELL’AUTOCONSAPEVOLEZZA DEL TEAM. La costruzione di una cultura consapevole con valori comuni e comportamenti allineati

4

Parte Quarta

L’ANELLO DELL’AUTOCONSAPEVOLEZZA DELLA COMUNiTA’. L’integrazione dell’azienda consapevole con la comunità in cui interagisce

Brani dal libro

Capitolo 1 – La leadership integrata oggi

Immagina il percorso di sviluppo del leader consapevole come compreso in tre anelli concentrici. Ognuno di essi rappresenta un differente livello di consapevolezza: il livello del sé; il livello del proprio team di lavoro; quello della comunità in cui il leader interagisce. In questo libro io sosterrò la tesi di un modello di leadership integrata di questi tre anelli, che passi attraverso il raggiungimento di un più elevato livello di consapevolezza. Si tratta di un viaggio alla scoperta di un’accresciuta consapevolezza, in primo luogo ed innanzitutto per il leader e, successivamente, per le persone con cui questi interagisce al lavoro e, infine, per l’ambiente esterno. Il modello richiede un’integrazione tra la persona, il leader ed il proprio contesto. Sarà richiesto di immergersi negli strati più profondi dell’autoconsapevolezza, per consentire al livello più interno di rafforzarsi ed ampliarsi estendendo la propria influenza anche sugli altri due anelli, quelli del proprio team e del proprio mondo.

Capitolo 2 – Obiettivi e scopi

L’assenza di scopo

Una citazione della famosa scrittrice inglese Dorothy Sayers si adatta assai bene alla situazione di Richard: “Nel mondo viene definita Tolleranza, ma all’inferno si chiama Disperazione; è il peccato di non credere in nulla, di non curarsi di nulla, di non interessarsi di nulla, di non interferire innulla, di non godersi nulla, di non odiare nulla, di non trovare scopo in alcunché, di vivere per niente e restar vivi soltanto perché non c’è alcuno scopo per cui morire.”

Sebbene possa apparire una definizione un po’ estrema per questo caso, la situazione descrive molto bene una caratteristica che pervade la nostra società ed è presente in molte aziende: un livello molto basso di resilienza e tolleranza quando si presentano le prime difficoltà. Richard non è stato in grado di superare una sola tempesta perché non aveva alcuna isola sulla quale approdare. La sua mancanza di scopo lo ha privato dell’energia necessaria che, diversamente, lo avrebbe reso resiliente alle critiche esterne. Il suo livello di autoconsapevolezza era così basso che non si è mai interrogato onestamente su quali fossero le reali motivazioni per il lavoro che svolgeva. Questa mancanza di significato interno era compensata da fattori esterni piuttosto fragili, vaghi ed inafferrabili: un ambiente di lavoro amichevole, costanti apprezzamenti positivi dai suoi pari e dal suo capo, eccellenti risultati di business, eccetera. Nel momento in cui l’ambiente esterno è mutatodimostrandosi un po’ ostile (in questo caso attraverso un giudizio medio di valutazione della prestazione), Richard si è reso conto che la sua vita lavorativa era fondata su di un castello di sabbia.

Capitolo 4 – Autoconsapevolezza e fiducia in sé stessi

Autorappresentazione positiva: il terzo passo dell’autoconsapevolezza

L’assertività è una delle competenze richieste a qualsiasi leader che voglia dirsi efficace. Credere in sé stessi è condizione necessaria per diventare credibili agli occhi degli altri. Come si può guidare qualcuno se non si possiede un consistente livello di sicurezza in sé stessi?

Nella mia vita professionale, raramente mi è capitato di dovermi confrontare con il tema della sicurezza in sé stessi applicata al caso di senior manager ed executives. Non si arriva ai vertici di una multinazionale multimiliardaria a meno che non si abbia una discreta fiducia nelle proprie capacità – un’autorappresentazione positiva. Gran parte di questa dipende da noi stessi, dal modo in cui siamo nati e cresciuti; è parte dei nostri geni e della nostra personalità. Ma si può anche costruire dall’esperienza e conoscenza che abbiamo acquisito nel tempo, nella nostra vita professionale. La fiducia in sé stessi mostra come siamo preparati ad affrontare le sfide che ci si presentano; si tratta di sapere cosa vogliamo, e credere con tutti noi stessi che saremo in grado di raggiungere i nostri obiettivi.

È importante notare che credere in sé stessi, credere nelle proprie idee e sostenerle a fronte di obiezioni non significa essere migliori dei propri colleghi, e nemmeno che le proprie idee siano le migliori. Sfortunatamente, spesso facciamo una gran fatica per distinguere confidenza e competenza, cosa che può sfociare nella nomina al rango di leader di individui egocentrici o narcisisti, anche se l’arroganza e la presunzione risultano inversamente legate alle capacità di leadership. E’ proprio qui che l’autoconsapevolezza entra in gioco – un buon leader deve realizzare e garantire un sano equilibrio tra i due aspetti, e l’esperienza ci dice che la seconda parte dell’equazione è quella che, in quanto leader, abbiamo più problemi ad affrontare. Si tratta anche del punto in cui il nostro livello di consapevolezza è più basso.

Capitol 7 – Pratiche in una cultura consapevole

Integrare performance e comportamenti

Molti leader aziendali affermano che il loro capitale più importante è rappresentato dalle persone e che la loro priorità numero uno è occuparsi del benessere dei propri dipendenti e del loro sviluppo professionale. Si preoccupano di costruire un ambiente lavorativo salubre e collaborativo in cui le persone si sentano a proprio agio e possano esprimere pienamente il proprio potenziale. Di nuovo, etornando alla necessità di agire coerentemente con quanto si dichiara, in queste stesse aziende,difficilmente un manager con risultati eccezionali sarà licenziato per i propri comportamenti. Uno stile dittatoriale sarà tollerato in presenza di risultati; soltanto quando la performance non raggiunge gli obiettivi attesi verranno evidenziati quei segnali che denotano comportamenti in precedenza non considerati od offuscati dai buoni risultati. Durante i periodi in cui si ottengono buoni risultati,sembriamo essere ciechi ed incapaci, come leader, di individuare debolezze comportamentali che potranno mettere in pericolo la coesione e la performance del team. La stessa cosa accade in politica; è molto probabile che le persone rieleggano un candidato durante un periodo di buoni risultati, nonostante alcuni segnali possano indicare la presenza di questioni etiche. Soltanto quando l’economia inizia a peggiorare porranno maggior attenzione sui segnali deboli.

Brani dal libro

  • Capitolo 1 – La leadership integrata oggi

  • Capitolo 2 – Obiettivi e scopi

  • Capitolo 4 – Autoconsapevolezza e fiducia in sé stessi

  • Capitol 7 – Pratiche in una cultura consapevole

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Autore

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Federico Renzo Grayeb ha da sempre rivolto la sua attenzione al miglioramento del clima lavorativo all’interno delle maggiori realtà farmaceutiche presenti in Europa, Stati Uniti e Sudamerica. Nel 2003, la sussidiaria NovoNordisk della quale era responsabile è stata inscritta nel primo posto del ranking Best Company To Work For, piazzandosi stabilmente nella Top 5 per i successivi 4 anni della sua presenza in azienda. dal 2007 guida del Brasile la branca latinoamericana di NovoNordisk, anch’essa stabilmente presente nella classifica delle migliori realtà produttive dell’area. E’ membro fondatore di Conscious Capitalism Brazil.

 

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