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O Líder Consciente

O Modelo de Três Círculos para Integrar Negócios e Desenvolvimento Pessoal

Federico Renzo Grayeb

Montaña

Autoconsciência

Encontrar um propósito - Achar um equilíbrio saudável entre autoconhecimento e autoconfiança

Federico Renzo Grayeb

Ciervos

Consciência da equipe

Criar uma visão comum, valores compartilhados e comportamentos alinhados

Federico Renzo Grayeb

arboles

Consciência da comunidade

Conectar empresas com comunidades e meio-ambiente

Federico Renzo Grayeb

Filosofia do Livro

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O autor sustenta que a elevação do nível de consciência de um  gerente novo ou de um líder experiente e a chave para aumentar a produtividade nas empresas. Um líder com autoconhecimento focará na habilidade de unir sua equipe para servira comunidade de melhor forma. O Líder Consciente elucida esse fenômeno como círculos concêntricos que se expandem de dentro para fora, formas para mudar paradigmas e positivamente trazer significativas mudanças

O que você aprenderá

Liderança integrada

Uma guia para o líder poder unir o lucro com o propósito, construindo um ambiente de trabalho que alinhe produtividade com sentido

Estudos de casos

Através de conceitos teóricos e exemplos que unem psicologia e práticas de negócios, O Líder Consciente apresenta um novo desafio para líderes experientes e aspirantes.

Abordagem holística

A abordagem inovadora, comprovada, e eficaz para uma liderança de sucesso, baseada no autoconhecimento do líder, que promove a produtividade no ambiente de trabalho.

Cultura consciente

Como criar um ambiente composto por indivíduos competentes que compartilham visões e propósitos comuns que vão além de objetivos financeiros e que dará sentido para suas vidas pessoais e profissionais

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Visão geral dos capítulos

1

Parte 1

OS Círculos de Liderança Consciente. Os círculos emanam para fora uma mudança positiva em si mesmo e em suas organizações

2

Parte 2

O Círculo de Autoconsciência. Elevando o nível de consciência do líder

3

Parte 3

O Círculo de Conscientização da Equipe. Criando uma cultura consciente com valores compartilhados e comportamentos alinhados

4

Parte 4

O Círculo de Consciência da Comunidade. Integrando uma empresa consciente com sua comunidade

Amostras do livro

Capítulo 1– Sistema integrado de liderança hoje em dia

Os círculos de liderança consciente

Imaginem o caminho de desenvolvimento do líder consciente como três círculos concêntricos, cada um representando um nível diferente de consciência: de si mesmo, de sua equipe de trabalho e da comunidade em que ela interage. Neste livro vou defender um modelo de sistema integrado de liderança desses três círculos, através da imersão em níveis mais profundos de consciência. Trata-se de uma viagem de descoberta, de maior consciência, em primeiro lugar do líder, depois, das pessoas que ele interage no local de trabalho e finalmente do ambiente externo. O modelo exige uma integração das partes dissociadas de você, como pessoa e líder, e de seu entorno. Você terá que mergulhar em níveis mais profundos de autoconsciência, o que permitirá que o círculo interno se torne mais forte e maior, ampliando sua influência nos dois anéis exteriores, que se referem as pessoas a sua volta e ao seu mundo.

Capítulo 2 – Objetivos e propósitos

Ausência de propósito

A citação do famoso escritor britânico Dorothy Sayers pode se encaixar muito bem na situação de Richard: “No mundo isto é chamado de tolerância, mas no inferno, ele é chamado de desespero, o pecado que não acredita em coisa alguma, se preocupa com nada, procura saber nada, interfere com nada, gosta de nada, odeia nada, encontra propósito em nada, vive por nada, e permanece vivo porque não há nada para o que ele queira morrer”[1], embora isso possa parecer um pouco extremo para este caso descreve muito bem o sentimento que permeia nossa sociedade e muitas empresas: um nível muito baixo de resistência e tolerância quando as primeiras dificuldades aparecem. Richard não foi capaz de resistir a uma única tempestade, porque ele não tinha nenhuma ilha para chegar. Sua falta de propósito o privou da energia necessária que poderiam torná-lo resistente à crítica externa. Seu nível de autoconsciência era tão baixo que ele nunca perguntou a si mesmo honestamente quais eram as motivações reais de seu trabalho. Esta falta de significado interno foi compensada por fatores externos, que são tão frágeis quanto são indescritíveis: um ambiente amigável, reforços positivos constantes de seus colegas e chefe, excelentes resultados de negócios, etc. No momento em que o ambiente externo se tornou um pouco hostil (uma avaliação de desempenho mediana no seu caso), ele percebeu que sua vida profissional foi baseada em pilares de areia.



 

Capítulo 4 – Autoconsciência e autoconfiança

Autoimagem positiva – o terceiro P de autoconsciência

A assertividade é uma das competências exigidas de qualquer líder eficaz. É uma condição necessária acreditar em si mesmo se você quer que os outros a acreditem em você: como você pode liderar alguém se você não transparecer um forte nível de autoconfiança?

Raramente em minha vida profissional encontrei gerentes seniores ou executivos com problemas de autoconfiança. Não se alcança cargos superiores de empresas multibilionárias sem isso, a não ser que essa pessoa possua uma forte crença em suas habilidades, uma autoimagem positiva. Uma grande parte disso vem de nós, da forma como nascemos e fomos criados – é parte de nossos genes e personalidade – mas também é construído a partir das experiências e conhecimentos que adquirimos ao longo do tempo através da nossa vida profissional. Autoconfiança mostra como estamos preparados para enfrentar os desafios que estamos encarando, é saber nitidamente o que você quer e acreditar com todo seu coração que você será capaz de atingir seus objetivos.

É importante notar que acreditar em si mesmo, em suas ideias e defendê-las, mesmo contra todas adversidades, não significa que você é melhor que qualquer um de seus colegas, ou que suas ideias são as melhores. E é aí que a autoconsciência vem: um bom líder precisa ter um equilíbrio saudável entre os dois e a experiência diz que a segunda parte da equação é o que nós, como líderes, temos mais dificuldade para lidar, é onde nosso nível de consciência é menor. Saber quais são suas áreas de desenvolvimento, sendo capaz de aceitar humildemente suas fraquezas, tanto quanto você aceitar seus pontos fortes é elemento chave do nosso sucesso como líderes, e mais importante, de nossa felicidade como seres humanos.

Capítulo 7 – Práticas de uma cultura consciente

Integrando desempenho e comportamento

Muitas empresas afirmam que seu ativo mais importante são as pessoas, que a prioridade nº1 é cuidar do bem-estar de seus funcionários, de seu crescimento pessoal e profissional. Eles zelam por um ambiente de trabalho saudável e colaborativo, onde as pessoas se sentem à vontade para falar e serem capazes de desenvolver plenamente o seu potencial. Ainda assim, e retornando para a necessidade de andar a falar, nessas mesmas empresas muito raramente um gerente com desempenho baixo será demitido por causa de seu comportamento. Estilos ditatoriais são tolerados quando resultados estão acontecendo; é apenas quando o desempenho começa a cair que focamos em sinais de mau comportamento que anteriormente eram descartados ou encobertos pelos bons resultados. Durante os bons tempos, temos os olhos vendados, que como líderes nos impedem de detectar falhas comportamentais que acabará enfraquecendo a coesão da equipe e desempenho. O mesmo acontece na política, é muito mais provável que as pessoas reelejam um candidato durante os bons tempos, apesar de alguns sinais de questões éticas. É só quando a economia começa a ficar ruim que prestamos mais atenção em todas as coisas.

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  • Capítulo 1– Sistema integrado de liderança hoje em dia

  • Capítulo 2 – Objetivos e propósitos

  • Capítulo 4 – Autoconsciência e autoconfiança

  • Capítulo 7 – Práticas de uma cultura consciente

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Sobre o Autor

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Federico Grayeb é líder empresarial com mais de 20 anos de experiência internacional, remodelando empresas através de melhorias no ambiente de trabalho. Já trabalhou para grandes empresas farmacêuticas na Europa, Estados Unidos e América Latina. Em 2003 a subsidiária da Novo Nordisk liderada por ele na Argentina foi escolhida como a Melhor Empresa para Trabalhar e permaneceu no Top 5 ao longo dos quatro anos seguintes em que lá trabalhou. Desde 2007 ele lidera as operações latino-americanas da Novo Nordisk do Brasil, que também está no ranking das melhores empresas para trabalhar.

 

 

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